Túlélni a válságot! Stratégiai perspektívák

A NEMO News 2010/2 számából

Hogyan reagáljunk a 2008-ban elkezdődött gazdasági válság következményeire? Az itt közölt válaszok elsősorban Helmut Anheier 2009 januárjában, a LabforCulture nevű website-on közölt tanulmányára támaszkodnak.

Cikk küldése

e-mail:

Először is különbséget kell tennünk azok között a stratégiai kihívások között, melyek már a válság kitörése előtt is jelen voltak, és azok között, amelyeket a válság okozott. Az első csoportban számos, különböző eredetű kihívás található. A kulturális intézményekre egyre inkább hatással vannak és lesznek azok a versenymodellek, amelyeket az egészségügyi, szolgáltató és oktatási ágazatokban fejlesztettek ki - jó példájaként az üzleti paradigma hegemóniájának. Létezik azonban egy csavar a történetben - a hangsúly ugyanis a kulturális szektorban nem az eredményen és a minőségen, hanem az anyagi ráfordítás ellenőrzésén van. Egy valódi üzleti alapú kultúrában a kettő sokkal inkább egyensúlyt alkot. Jellemzője a mai helyzetnek, hogy a társadalmi vonatkozású programok támogatása nem kiszámítható, nem állandó vagy progresszív, amiből természetesen a bevételek állandó ingadozása következik. Ehhez társul még a túlzott elvárás - és rengeteg felesleges beszéd - azzal kapcsolatban, hogy a nem állami források mit tudnak valójában nyújtani a kultúra számára. Ezért azután kénytelenek vagyunk új üzleti modelleket és operációs megoldásokat kifejleszteni.

A fő trendek két jelentős következménnyel járnak:

- Még nagyobb hangsúlyt kap a menedzsment, a finanszírozás, az anyagi átláthatóság és a szolgáltatások professzionalizmusának igénye.

- A kulturális intézményeknek egyre inkább el kell érniük, hogy a társadalom egyik alappilléreként ismerjék el őket. Ezt akár legitimációs harcként is felfoghatjuk. Manapság a múzeumok egyébként is inkább a reprezentáció, mintsem az esztétika vagy a magaskultúra paradigmájaként jelennek meg. Egyszóval a múzeumokat már nem történeti, művészeti vagy természettudományos értékeik, hanem annak alapján bírálják el, hogyan tudják a múzeumi szakemberek a gyűjteményeket a nagyközönségnek "bemutatni", még élesebben fogalmazva, eladhatóvá tenni. Ezek a jellemzők - a költségcsökkentés kivételével - nem közvetlen következményei a gazdasági szektor válságának. Ellenkezőleg, a jóléti állam új felfogásának köszönhetik születésüket, amely minél kisebb központi támogatást képzel el a kulturális élet finanszírozásában. Ez a Nyugat-Európában született elv világszerte párosult azzal az igénnyel, hogy az egyének és az önszerveződő csoportok kulturális reprezentációja minél nagyobb teret kapjon.


Ugyanakkor új kihívások is születtek a gazdasági válság következtében:

- Társadalmi szinten nagymértékű bizalomvesztés történt, a "rendszerbe" vetett hit alapjaiban kérdőjeleződött meg, és általános bizonytalanságérzettel párosult.

- A politika szereplőinek opportunizmusa a képzeletbeli színtér bal és jobb oldalán egyaránt érvényesült.

- A keynesi eszmék újrafelfedezése és alkalmazása szinte divat lett számos európai kormánynál. Mivel ezek a kormányok az USA-nál financiálisan nagyobb biztonságban vannak, és így a manőverezéshez is tágabb a terük, nagy anyagi hátterű, úgynevezett társadalomerősítő programokat indítottak. Ugyanakkor a pénzek csak nagyon kis része fog eljutni a kulturális intézményekhez. Ezek a nagyberuházások viszont költségvetési megszorításokhoz vezetnek, a megszorítások egy jelentős része pedig a kulturális szektort érinti.

- Az üzleti szférában egyre inkább érvényesül a rövid távú megtérülésben való gondolkodás és a részvényesek bizalmának elvesztésétől való félelem. Ennek eredménye, hogy a nagyvállalatok egyre kevesebb pénzt fordítanak társadalmi célokra.

- A kulturális alapítványok vagyona drámaian csökkent, ez arra ösztönzi őket, hogy ösztöndíjaik számát és mértékét redukálják, s csupán a már megkezdett programjaikat folytassák vagy vigyék végig.


Fontosnak tartjuk hangsúlyozni: a kulturális intézmények nagymértékben különböznek az üzleti vállalkozásoktól, három fő aspektusból:

- Mélyen meggyökeresedett értékeket jelenítenek meg (vallási, politikai, emberiességi, erkölcsi, művészi). Ezek az értékek különböző módokon hatnak a szervezeti működésre, de jelenlétük arra utal, hogy létezik egy sokkal komplexebb, célirányos kapcsolat szervezeti és magasabb rendű célok között.

- Sokkal bonyolultabb a kultúra által érintett társadalmi csoportok rendszere (fenntartók, munkatársak, látogatók, közönség, állami szervek, magánalapítványok stb.) Ennek az is következménye, hogy a velük való kapcsolattartás egészen komplex struktúra működését feltételezi, melynek egy közös célja van, a kulturális intézmény működése.

- Sokszínű pénzügyi forrásrendszerrel rendelkeznek (piac, kvázipiac, tagság, állami támogatás, adományozás, szponzoráció, múzeumi terek bérbe adása stb.), mégis az úgynevezett ármechanizmusok, melyek egyébként az adott produktum legjobb fokmérői, általában nem működnek az esetükben. Ezek a különleges jellemzők két témakör, a menedzsment és a legitimitás irányába vezetik a vizsgálódó szakembert. Még nagyon sok a tennivaló, hogy az általánosan elfogadott menedzsmentelveket és -technikákat a kulturális javak, termékek és szolgáltatások területén alkalmazhassuk. A kulturális menedzsernek egyszerre kell stratégának, pénzügyi tervezőnek, forrásbiztosítónak, marketingesnek, oktatónak, valamint az emberi erőforrás kompetens használójának és hirdetőjének lennie. "A múzeumoknak az a kényszere, hogy legyűrjék a legitimáció problematikáját a sokféle érintett és igény által megfogalmazott kulturális reprezentáció és elismertség mezején, teljesen új jelenség." A kulturális szektor szolgáltatásait lényegi és eszközbeli értékein keresztül igazolja, más szavakkal, vagy a "művészet a művészetért"-féle argumentum segítségével, vagy azzal az érveléssel, hogy milyen jelentős mértékben tud hozzájárulni a gazdasági növekedéshez, a munkanélküliség csökkentéséhez, vagy a társadalmi kohézió kialakulásához. Intézményi érték a folyamatokhoz és technikákhoz társul, melyeket az intézmény azért alkalmaz, hogy a közönség számára értéket teremtsen. Ezek a témák, úgy tűnhet, azokra a kihívásokra vonatkoznak, amelyekkel a múzeumoknak mint közintézményeknek kell szembenézniük a jelenlegi helyzetben. Ugyanakkor azok a módok és technikák, amelyekkel mérni lehet, milyen mértékben járulnak hozzá a múzeumok a fent említett problémák megoldásához, még alig-alig lettek kipróbálva.


Helmut Anheier hat rövid távú javaslata a válság okozta helyzet túlélésére a következő:

- Az intézmény értékeinek újraértékelése, egyben ezen értékek újraértelmezése és beillesztése a mai helyzet szülte kihívások rendszerébe. A legfontosabb döntéseket mindig ezen értékek mentén szabad csak meghozni, nem pedig csak a gazdasági szempontok alapján.

- Forrásait az intézmény úgy biztosítsa, illetve konszolidálja, hogy minél inkább "forrásvonzó" programok és beruházások megvalósítására összpontosítson. Nagyon lényeges, hogy a működésével érintett csoportokat (stakeholders) fel tudja maga mellett sorakoztatni, és jól működő kapcsolatrendszert építsen ki közöttük.

- Másokkal csak célközpontú programok megvalósításában működjön együtt, fontolja meg egyesülési és franchise modellek kialakítását és megvalósítását.

- Keresztfinanszírozást csak akkor szabad alkalmazni, ha bizonyítottan segít a forrásbővítés kialakításában.

- Csökkentse a források biztosításának rizikóját azáltal, hogy minél kevésbé támaszkodik az állami támogatásra, vagy magánadományokra, alakítsa ki a bevételi források sokszínű hálózatát.

. - Kezdeményezzen információs kampányt, amely minél szélesebb körben terjeszti, mik az intézmény tervei, és hogyan próbálja megvalósítani őket. Az átláthatóság és az érintettek körének

Az itt közölt válaszok elsősorban Helmut Anheier 2009 januárjában, a LabforCulture nevű website-on közölt tanulmányára (Felkészülés a jövőre) támaszkodnak.mozgósítása alapvetően fontos mindenféle újraszervezés megvalósításában, a legitimáció minél szélesebb körű elérésében és az intézmény sikeres működésében.

Yudhishtir Raj Isar: Surviving the Crisis
NEMO News 2010/2. szám, 4-5. oldal
Fordította: Gönczi Ambrus