Múzeumi leadership avagy múzeumigazgatók emelkedése és bukása

NAGYLÁTÓSZÖG

Pár nappal ezelőtt jelentette be Thomas P. Campbell, a new yorki Metropolitan Múzeum igazgatója, hogy lemond. A munkatársakat és a New York-iakat nem érte teljesen váratlanul a hír.

Cikk küldése

e-mail:

A lemondás kapcsán izgalmas górcső alá venni, hogy egy nemzetközileg elismert múzeum vezetőjeként kinek és milyen tekintetben kell ma megfelelni. Egyáltalán honnan, milyen háttérrel lesz valaki múzeumigazgató?

Ha megnézzük az elmúlt egy évben a múzeumigazgatók kinevezéséről szóló híreket, látjuk, hogy nem a Metropolitan az egyetlen múzeum, ahol a vezető személyében változás történt. Hartwig Fischer 2016 tavaszán vette át a vezetői pozíciót a nyugdíjba vonuló Neil MacGregortól a British Múzeum élén, aki valójában átavanzsált a berlini Humboldt Forum élére, bizonyos hírek szerint emiatt utasítva el a Metropolitan hívását – már sokadik alkalommal.

Hogy női vezetőkről is szó essék, mert egyre többen vannak, és mert a Metropolitan esetében is vannak drukkerek, akik női vezető érkezését várják, a Vatikán Múzeum és a d’Orsay új vezetője is hölgy. Laurence des Cars, a Musée de’l Orangerie vezetője 2017. március 15-én kezdi meg igazgatói pályafutását a d’Orsay-ban, ahol korábban 13 éven keresztül kurátorként működött.

Ferenc pápa 2017. január 1-től nevezte ki Barbara Jattát a Vatikán Múzeum élére, az intézmény első női igazgatójaként, sőt a Vatikán legfőbb női tisztségviselőjeként.

Jatta, des Cars, Campbell, Fischer, MacGregor mindannyian végzett művészettörténészek, jellemzően több tudományterületet is ismernek, jól beszélnek nyelveket, több országban végezték tanulmányaikat, vagy folytattak munkát, mondhatni nemzetközileg edzettek.

MacGregor, Fischer és des Cars kiválasztása során jelentős súllyal esett latba, hogy korábban menedzserként is meghatározó szerepet játszottak. Neil MacGregor nem véletlenül olyan népszerű, aki után rangos intézmények kapkodnak: több intézményben is bizonyított már, nemzetközi kapcsolatokban, menedzsmentszemléletben és pénzügyi válságokból kivezető stratégiában jeleskedve.

Des Cars szintén a nemzetközi kapcsolatok építésében ért el kiemelkedőt korábbi vezetői pozícióiban.

Campbell kiemelkedő sikerei is hosszasan sorolhatók: többek között vezetése alatt a látogatószám 7 millióra emelkedett, a digitális osztály csapatát jelentősen bővítette, hogy a 21. századi multimédiás igényeknek és a megváltozott látogatói szokásoknak jobban megfeleljenek, létrehozta a Met Breuer épületet, ahol szintén kiemelkedően magas a látogatószám és például Lauder adományának köszönhetően kubista művekből álló, 1 milliárd dollár értéket meghaladó műtárgyszerzeményt biztosított az intézmény számára.

Mindezek ellenére kétségessé vált az intézmény pénzügyi fenntarthatósága. 2015-ben vették fel Daniel H. Weisst, a Met elnökét és vezető menedzserét, sokak szerint Campbell menedzsmentbeli tapasztalatlanságának ellensúlyozására. Weiss a belépése után nem sokkal bejelentette, hogy az intézménynek 40 millió dolláros deficittel kell számolnia, hacsak nem csökkenti költségeit és növeli bevételeit.

A lemondás annak ellenére, hogy Campbell tevékenységének megítélése ambivalens, mégis hirtelen jött, pozícióját júniusig, a pénzügyi év végéig tartja meg, azzal a kitétellel, hogy Weiss vele párhuzamosan ellátja a vezetői feladatot. Bizonyos vélemények szerint ez a periódus Weiss vezetői tesztelésére is szolgál, minthogy az igazgatóság nyilatkozata szerint időre van szükségük, hogy a múzeumvezetési szükségleteket átgondolják.

Thomas P. Cambell

Több, említett vezető kapcsán felmerül a leadership fogalma, Campbellt munkatársai nem tartották jó leadernek, míg MacGregor leadershipből többször is jelesre vizsgázott. De miről van szó?

Az említett készségek, amelyekkel ezek a vezetők rendelkeznek: kapcsolatépítés, diplomácia, stratégia, interdiszciplinaritás mind elengedhetetlen kelléke a leadershipnek, azaz annak, hogy valaki határozott jövőképet tudjon megálmodni intézménye számára, megtalálja a megvalósítás eszközeit és csapatát a cél felé vezesse. Nem elég csak jó menedzsernek lenni, aki adott esetben pusztán végrehajtó, hiszen már meghatározott célok megvalósításán dolgozik, azért, hogy a szervezet napi működése rendben történjen. És szót kell ejteni a developerekről is, akik mint a fenti történetben Weiss, vagy korábbi működése során des Cars a leader által megálmodott cél érdekében újítani is képes, nem öncélúan, hanem hatékonyabb megoldásokat keresve és a szervezeti egységek közötti összhangot biztosítva.

Az elismert Guy Cogeval, a d’Orsay korábbi igazgatójának megbízását tavaly rövidítették meg, 2014-be bekövetkezett szélütése miatt, miután korábbi sikeres működését követően többen kétségbe vonták leadership képességeit.

Ezt a triót úgy érdemes elképzelni, mint egy háromemeletes kilátót: legalul a menedzser van, aki elég közel van a munkavállalókhoz, az osztálya munkatársaihoz, hogy jól tudja koordinálni napi tevékenységüket. A középső szinten a developer áll, aki mind felfele, mind lefele is figyel, és folyamatosan újratervez, összehangol, kreatív megoldásokat talál ki a hosszú távú célok elérése és a munkavállalók elégedettsége érdekében. Legfelül pedig a leader áll: ő látja a horizontot, és mutatja az irányt.

Önmagában már ennek a szervezeti struktúrának a felépítése kihívás, de az út egyértelműen errefelé visz, ahogy az igények is. Nem véletlen, hogy országhatárokat átlépve kérnek fel szakembereket komoly felelősséggel bíró pozíciókra.